If you can’t manage safety, you can’t manage anything at all.

Gepubliceerd op 19 maart 2018 22:02

Hoe ik door het managen van veiligheid de onderhoudsstop transformeerde van reactief naar proactief.

Een tijd geleden startte ik als leidinggevende van een technische serviceafdeling. Ik werd meteen geconfronteerd met een onderhoudsstop. Er werd hard gewerkt maar ik had aan de voorkant geen idee wat er aan de achterkant gebeurde. Ik werd op die dag geleefd en iedereen vond er wat van. Tegelijkertijd werd ik geconfronteerd met een veiligheidsmanager die, met de beste bedoelingen, zat te drukken op de TRA, de opvolging, de feedback, de vergunningen, de toolboxmeeting, de …… Pfff, hé hallo, ik heb het al zo druk. Dat moest anders, ik moest stoppen met gegijzeld zijn in de beperkende overtuiging dat veiligheid tijd en dus geld kost.

Er volgde meerdere onderhoudsstops en elke keer kwam er meer structuur in de voorbereiding. De voorbereidingen kregen ook een ander karakter. Van “hoe kunnen we zoveel mogelijk doen in 8 uur?” naar “hoe gaan we veilig werken?”. De basis werd een overzichtslijst met werkzaamheden MET voor elke klus een gedetailleerde TRA met vaak een werkvergunning. Dat klinkt logisch maar wanneer je in 8 uur 70 unieke klussen wilt laten uitvoeren, met 80 actiegerichte uitvoerenden, 10 onderhoudsfirma, 7 verschillende gebiedseigenaren, in een bedrijf waar ook nog operators werkzaam zijn, dan is dat een klus.

Natuurlijk kwamen tijdens de voorbereidingen dezelfde “ja-maars”: ”ik kan nu niet zeggen wat ik volgende week ga doen en hoe”, “het kan nooit dat je overal een overzicht van krijgt”, “maar ze…..”.  Ik herkende ze maar toch heb ik doorgezet. De intrinsieke motivatie is dat iedereen met een gerust hart bij ons mag werken. Het betekende wel dat ik het gesprek met de monteurs aan moest gaan.

In 13 onderhoudsstops zijn wij gegroeid van een stel reactieve gestreste individuen naar een vooruitkijkend relaxt team. Wij kregen meer werkzaamheden gedaan, in een kortere tijd en tegen lagere kosten. Ook kwam er meer positieve feedback over het gevoerde veiligheidsniveau tijdens de stop. Ik had ook een betere nachtrust voor de stop. Ik wist dat wij er alles aan gedaan hadden om de stop veilig te laten verlopen. Wanneer dan tijdens een van de laatste stops een monteur bij mij komt omdat hij de TRA incompleet vindt en er een slecht gevoel bij heeft en ik dan kan zeggen dat we de klus beter voor nu kunnen schrappen, dan meen ik dat wij enorm gegroeid zijn. Dan meen ik dat ik enorm gegroeid ben.

De druk van de veiligheidsmanager, samen met het statement in de titel, was niet prettig, maar ik ben er nu wel dankbaar voor. Wat maakte dat ik er weer aan terugdacht?

Tijdens recentelijke toolboxmeetings merkte ik dat organiseren vanuit een veiligheidsgedachte geen gemeengoed is. Er is een cultuurverandering voor nodig. Er zijn leiders nodig die niet gegijzeld worden en de beperkende overtuigingen als een secure base bespreekbaar kunnen maken. Zo wordt een duurzame verandering ingezet. Zo kan elke monteur en operator aan het einde van de dag weer naar die plek waar het echt om gaat: thuis bij hun familie, gezond en wel.

 

(Photo by Thomas Kelley on Unsplash)


 »